ДЕМОКРАТИЧНА УКРАЇНА ВІЙСЬКО
ЧАС НЕ ЧЕКАЄ
Багато хто з нинішнього керівництва Міноборони має досвід Афганської війни, яка стала прообразом нинішніх антитерористичних широкомасштабних операцій. Тому розмова нашого позаштатного кореспондента з першим заступником міністра оборони України Леонідом Поляковим і розпочалась із екскурсу в історію, коли його, молодого офіцера, відрядили до Афганістану...

Уроки чужої війни
— Отже, про найважливіші, на Ваш погляд, уроки Афганістану.
— Війна — суворий екзаменатор для системи підготовки військ, засад навчання солдата. Там кар'єрного підвищення за «блатом» не буває. Жоден командир не призначить на відповідальну посаду ненадійну людину, бо на терезах — життя вояків, доля командира. Там, на війні, чітко дотримувалися принципу: дружба — дружбою, а служба — службою. Військовослужбовців призначали на посади, враховуючи передусім професійні якості. Стрільців, гранатометників напередодні відправлення до Афганістану готували за короткий термін: курс молодого бійця, як тоді говорили, плюс два місяці підготовки, і — за річку. На місці ми проводили двотижневий адаптаційний курс підготовки. Це стосувалось і сержантів, і навідників, і механіків-водіїв, які у навчальному підрозділі були півроку. Таким чином, через три місяці після призову солдати були готові до бою.
Це — про позитив. Якщо ж про негатив війни, то найперше хочу сказати, що бойовий досвід належно не узагальнювали для підготовки військ. Хоча певні преференції ветеранам Афганістану надавалися, наприклад, це враховувалось під час вступу до академії.
— Та реально в практику цей досвід, по суті, не впроваджували?
— Лише останнім часом ситуація змінилась на краще. Життя примушує прислухатися до тих, хто воював, служив у таких «гарячих точках», як Афганістан, Косово, Ірак. Зараз ми до цього питання ставимося серйозно. Ми й надалі наполягатимемо на тому, щоб ефективніше узагальнювати бойовий досвід і впроваджувати його в практику підготовки військ.

Методика довіри
— Нам у спадок від Радянської армії дісталась така хвороба, як підстрахування, коли від сержанта й до генерала підстраховували, а іноді підміняли старші командири та начальники. Як нам цього позбутися?
— Однозначно на це запитання відповісти важко. Іноді саме життя спонукало, особливо на війні, до відповідального рішення, причому миттєво, без консультацій чи порад згори. До того ж, і на навчаннях часто виникають різноманітні ситуації. Інше питання, що не було стимулювання ініціативи. Проте це не означає, що ініціативу завжди «придушували». В нашій системі командир брав на себе гіпертрофовано чимало відповідальності й остерігався її комусь передовіряти. Він не наважувався делегувати відповідальність. Звідси — недовіра до підлеглих.
Про це також свідчить методика підготовки офіцерських кадрів. У мене є що порівняти: свого часу я навчався у радянських військових навчальних закладах, закінчив Академію імені Фрунзе, маю диплом американського коледжу Сухопутних військ. Методика роботи та навчання в Сполучених Штатах і колишньому Союзі, яку ми багато в чому успадкували, принципово відрізняється. Зокрема, я ознайомився з нотатками одного американського офіцера, котрий стажувався в російській миротворчій бригаді в Боснії. Він найбільше дивувався тому, що командир бригади майже все виконує сам. Йому постійно доповідають. Він заслуховує командирів і начальників, і так далі... Американському офіцерові було важко пояснити, чого так багато бере на себе повноважень і чому не довіряє підлеглим цей командир. А відповідь на «поверхні» — система така. Вона не була побудована на довірі.
За океаном більше довіряють людям. Як на мене, потрібно враховувати культурну складову цього англосакського феномену. Там компонент довіри трохи більший, ніж у нас. Рухатись у цьому напрямі нам заважає радянська спадщина. В американській армії, й це відразу впадає у вічі, навіть сержанти та командири дрібних підрозділів не бояться брати на себе ініціативу. Це ґрунтується на психологічних, культурних, освітянських засадах. Ми свідомі того, що нам цей шлях потрібно подолати. Багато чого буде зроблено під час переходу на контрактну службу.
Йдеться, зрештою, не про військову науку, а про військове мистецтво, елементом якого є національна військова культура.
Не випадково під час війни у армії держав, де при владі авторитарні режими, значно більше втрат, за невеликим винятком, вони програють кампанії та війни демократичним країнам.

Розпорошений досвід
— До складу миротворчих підрозділів у нас добирають як солдатів, сержантів, так і офіцерів. А в країнах НАТО визначають лише підрозділ.
— Після повернення з «гарячої точки» наш підрозділ розсипається і водночас «розчиняється» безцінний бойовий досвід. У переважній більшості країн НАТО в аналогічній ситуації досвід лише збагачується, зростає, не втрачається і злагодженість підрозділу.
— Як бути далі?
— Лише наказом справі не зарадити. Збірні підрозділи до миротворчих контингентів посилали чимало країн. Це змушені були робити країни, які успадкували радянську призовну систему. Ми ж призовників, за законом, не можемо посилати до «гарячих точок». До того ж, у нас не так вже й багато частин, розгорнутих на сто відсотків. Тому мусимо доукомплектовувати, призначати офіцерів на нижчі, ніж вони обіймають, посади. Тому що у нас підрозділи не були готові до виконання завдань, які стояли перед ними на війні. Кількамісячна бойова підготовка не могла повною мірою компенсувати недостатність цього досвіду та ще за хронічного браку фінансування. Дивізія, за жорсткими критеріями війни, реально за бойовими можливостями й потенціалом дорівнювала бригаді. Остання «тягнула» на полк. Тому командир полку ставав там комбатом, заступник командира корпусу — командиром бригади.
Зараз 81-ша тактична група переважно формувалась на базі аеромобільного полку, щоправда, із доукомплектуванням. Однак штатні зміни ми вносили здебільшого тому, що перед цією групою стояла низка завдань із допомоги місцевій владі та підготовки підрозділів іракської армії. Нині готуємо підрозділ до Косова, там цей елемент умовності буде ще меншим. На базі батальйону ми повністю комплектуємо підрозділ контрактниками. Командна ланка формуватиметься з урахуванням бойового досвіду. Можливо, батальйон очолить заступник командира бригади. У такий спосіб на ключові посади буде призначено ще кілька офіцерів. Однак надалі це буде штатний батальйон, на всі сто укомплектований контрактниками, а на заміну йому прийде такий самий підрозділ.
Професіоналізм, взаємна повага до частин і підрозділів прийде, на моє переконання, через клуби сержантів і офіцерських клубів. Подібні структури ефективно працюють у багатьох країнах світу. Так, у британській армії кожен полк має свій клуб. Ті, хто служили у цьому полку, вважають себе його членами і після виходу на пенсію.
— Для того щоб цей досвід запровадити, у нас потрібні чималі кошти.
— Безперечно. Саме тому наша світлиця до їхнього полкового музею «не дотягує». Отже, щоб підтримувати традиції, потрібно виділити певне місце, належно облаштувати його. Те, що називалось офіцерськими зборами, не мало того впливу на життя та процеси формування колективу. Запитайте зараз будь-якого командира, куди поділись загальні збори? Навіть досвідчений офіцер розведе руками...
— Чимало хто, особливо серед молодих офіцерів, поцікавиться, а що це таке?
— Збори офіцерів виявились неактуальними. Свого часу в Міноборони була розгорнута широка дискусія щодо відродження таких зборів. Я також надав кілька пропозицій, зокрема щодо системи фінансового забезпечення й стимулювання їх діяльності. Однозначної відповіді на це запитання в мене немає. Та інакше і бути, напевно, не може. Але я бачив, як у інших країнах поставлена ця справа. Тому нам це потрібно запроваджувати з урахуванням наших традицій.
Щодо відродження бойового духу, то варто взяти на озброєння досвід козацтва. Нам вкрай необхідно плекати й відроджувати традиції українського офіцерства. У цій роботі не варто обмежуватись досвідом Радянської армії, а брати на озброєння кращі здобутки українських військових формувань 1919–1920 років, акумулювати досвід повстанської доби. Слід також згадати, що чимало українців служили і в австро-угорській, польській арміях. Гадаю, є чого нам повчитись у цьому сенсі й у козацьких реєстрових полків. Зокрема, заслуговує на увагу все, що стосується паростків офіцерської демократії, військових ритуалів.
— Як тут не згадати про баланс між досвідом і молодістю в українському війську?
— Ми намагаємось і в цьому дотримуватись балансу. Подивіться, хто становить нині ядро цивільних працівників Міноборони? Офіцери запасу. Це — певний проміжний етап. Та він необхідний нам буде доти, доки наше суспільство не почне продукувати і відповідно стимулювати цивільних фахівців у сфері оборони. Проте уже окреслюється тенденція до збільшення кількості у нашому відомстві молодих амбітних 25–30-річних фахівців, які пов'язують своє майбутнє з роботою в оборонному відомстві. Для того щоб ці тенденції стали домінуючими, потрібен час.

Перспективи вітчизняного ОПК
— Зараз телеканалами й на шпальтах газет «гуляє» теза, яка зводиться до формули: вступ до НАТО — нищівний для української оборонки. Леоніде Ігоревичу, що Ви думаєте про перспективи вітчизняного ОПК у разі вступу України до НАТО.
— За вступу до Альянсу у нашого оборонно-промислового комплексу значно поліпшиться стан справ. На прикладі проекту «Морський старт» ми маємо чудову нагоду переконатися в тому, що наш машинобудівний комплекс цілком конкурентоспроможний і затребуваний на світовому ринку високих технологій.
— Одначе це не дуже тішить Західну Європу?
— До конкуренції потрібно звикати. Нашій військово-транспортній авіації конкуренти не страшні. Та й суднобудування наше — на гідному рівні. У виробництві засобів радіолокації ми також не пасемо задніх. Співпраця з голландськими фірмами — яскравий тому приклад. Якщо НАТО нам довірятиме, із цього матимемо певні плюси. Це розширить наші можливості у кооперації з Європою й Північною Америкою. До речі, Росія співпрацює з НАТО у виробництві озброєнь і вже реалізує чимало проектів. Із часом ми неодмінно постанемо перед потребою оновлювати номенклатуру виробів і запроваджувати нові технології. Зараз надзвичайно звужені можливості щодо розвитку виробництва.
Наразі фінансова система держави не дозволяє виділяти необхідні кошти на розвиток ОПК. Вступ до НАТО — це водночас й інтеграція до потужних фінансових систем цих країн. Таким чином, для наших підприємств, у тому числі й оборонно-промислового комплексу, відкриються двері великих західних банків. Із нашим досвідом та інтелектом ми багато чого зможемо досягти.

Розмову вів Сергій ЧОРНОУС
також у паперовій версії читайте:

• Я Б У КОНТРАКТНИКИ ПІШОВ...

назад »»»