ДЕМОКРАТИЧНА УКРАЇНА ЕКОНОМІКА
КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ В БАНКІВСЬКОМУ СЕКТОРІ
Упродовж останніх років в Україні загострились дискусії щодо корпоративного управління. Воно суттєве й для банківського сектора, адже банки — важливий компонент економіки. Вони фінансують підприємства, надають фінансові послуги населенню.

На жаль, у банківському бізнесі приховано чимало ризиків, що можуть поставити під загрозу фінансову систему країни (значні зобов'язання порівняно із власним капіталом — це робить банки уразливими до збитків; ймовірна невідповідність між термінами виплати активів і зобов'язань; залежність від довіри вкладників і фінансових ринків для отримання необхідних коштів; непрозорість діяльності).

Корпоративне управління спрямоване на захист інтересів вкладників і зведення до мінімуму асиметричності інформованості між органами управління банку, його власниками та клієнтами. Цих цілей можна досягти за допомогою схем страхування вкладів, вимог до адекватності капіталу, розкриття інформації (щодо продуктів, послуг, фінансової звітності), систем внутрішнього контролю й наглядом.
Отже, до корпоративного управління в банківському секторі входять способи, якими держустанови, Спостережні ради банків і їх вище керівництво регулюють бізнес і діяльність корпорацій, впливаючи на те, як банки формують корпоративні цілі для забезпечення стійких прибутків своїм власникам; проводять щоденні операції; захищають інтереси вкладників; ураховують інтереси інших зацікавлених сторін; спрямовують корпоративну діяльність, аби виправдати очікування щодо надійності й відповідності законодавству.

Зміни ландшафту власності
Як відомо, Нацбанк виконує подвійну роль — центрального банку та регулятора банківського сектора. Більшість вітчизняних банків є акціонерними товариствами. Лише два належать державі: Ощадбанк і Укрексімбанк. На відміну від Росії, вітчизняні держбанки не домінують у секторі за сумою активів і часткою роздрібного ринку. Це набуває ще більшого значення, якщо згадати про особливий статус Ощадбанку, який практично є єдиним банком із чітко визначеними державними гарантіями на депозити фізичних осіб. Решта банків перебуває у приватній власності. 19 мають часткову іноземну власність, а десять належать іноземцям. Деякі з цих іноземних банків належать до найбільших 20 банків за розмірами активів і капіталу (наприклад, Райффайзенбанк, Банк ING). Хоча вони й стимулюють конкуренцію, сприяють поліпшенню технологій, асортименту продуктів і послуг, банки, що перебувають в українській власності, все ще контролюють переважну частку ринку. Більшість банків в Україні є універсальними, тобто надають увесь спектр банківських продуктів і послуг корпоративним та індивідуальним клієнтам.
Попри відносно велику кількість банків, вітчизняний банківський сектор є невеликим за розміром активів (близько 34% ВВП, у країнах Центральної Європи він перевищує 60%) і капіталу (вимога до достатнього капіталу була підвищена з 8 до 10% у березні 2004 р.; 7,5 млн дол. США є мінімальним розміром капіталу), висококонцентрованим. Десять найбільших банків контролюють 54% усіх активів сектора. В результаті банківський сектор є слабким у наданні фінансової допомоги, якої потребує реальний сектор економіки, зокрема, малий та середній бізнес.
Однак банківський сектор виявився стійким до змін. За останні десять років більшість великих банків були відносно незмінними за своєю структурою власності та діяльності. В цій ситуації в основному звинувачують особливу культуру власності в Україні, де великі фінансово-промислові групи і політично впливові індивідууми не бажали ослабити контроль над своїми банками, що часто використовувались для особистих інтересів цих головних акціонерів. Однак поступово змінюється ставлення до бізнесу, і очікується, що відбудуться зміни ландшафту власності; великі банки готуються до цих змін, модернізуючи свої системи інформаційних технологій та структуру управління.
Український банківський сектор, на думку фахівців Міжнародної фінансової корпорації (МФК), характеризується заплутаною мережею інтересів, а також економічними та політичними зв'язками серед основних груп акціонерів. Аутсайдерам важко зрозуміти це хитросплетіння залежностей та визначити реальну рушійну силу, що стоїть за стратегією банку і його бізнесовими рішеннями. Такі чинники, як прозорість та відділення власності від управління, є важливими для завоювання довіри й досягнення правильного балансу підзвітності між різними органами управління корпорації.
Особливе занепокоєння у експертів МФК викликає посередня якість активів банків, зокрема корпоративних кредитів. Стійкий темп зростання активів, що відображає економічне зростання та підвищення впевненості населення в банках, може надалі знизити якість активів. Зменшення відсоткової маржі через жорстку конкуренцію підштовхне банки до приймання активів нижчої якості, хоча і з вищими відсотками. Крім того, з метою диверсифікації доходів і забезпечення вищої маржі, банки ризикують, займаючись невипробуваною діяльністю, такою як споживче фінансування. Системи й процеси внутрішнього управління ризиками в багатьох банках можуть не впоратись з цими обсягами.
Низький рівень доходів на родину (1380 доларів США на рік), фінансово нестабільний промисловий сектор, слабкий юридичний захист прав кредиторів і засилля бюрократії спричиняють більший тиск на банківський сектор. У спробі вирішити зазначені проблеми НБУ надав уряду в 2003 році комплексну програму з розвитку банківського сектора. В 1998 році Нацбанк запровадив нові правила бухгалтерського обліку на основі Міжнародних стандартів фінансової звітності. 2004 року підвищились вимоги до достатності капіталу та набрало чинності нове законодавство з управління іпотечним кредитуванням та цінними паперами на базі іпотек, запроваджена база для нової пенсійної системи. Закон «Про запобігання та протидію легалізації доходів, одержаних злочинним шляхом» сприяв тому, що Україну викреслили з «чорного» списку FATF на початку 2004 року.

Обізнаність є, мотивів — нема
В Україні банки в основному обізнані з принципами корпоративного управління, але не володіють достатньою мотивацією чи ресурсами для вдосконалення проблем корпоративного управління, що не охоплюються вимогами законодавства, зазначають експерти МФК. Більшість банків розцінюють статус корпоративного управління в українському банківському секторі як слаборозвинутий і вважають за потрібне внесення змін до законодавства. Банкам важко правильно визначити функціональні ролі органів управління, особливо Спостережної ради (вони або несуть обмежену відповідальність, або беруть надто активну участь в повсякденній діяльності). Значного поширення набула практика, коли великі акціонери призначають членів спостережних рад і правління. Ці особи виконують наглядові й піклувальні обов'язки, керуючись інтересами великих акціонерів, а не банку та інших акціонерів, зацікавлених сторін. Загалом банки не бачать потреби і не відчувають тиску з боку зацікавлених сторін у подальшому поліпшенні прозорості та розкриття інформації щодо своєї діяльності, зазначають експерти МФК.
Функції внутрішнього контролю та аудиту перебувають на ранній стадії розвитку, мають чимало недоліків. Банки не надають достатньої уваги використанню принципів корпоративного управління під час проведення оцінки ризиків, пов'язаних із корпоративними клієнтами. Ступінь складності та обсяги поліпшення корпоративного управління залежать від керівників, ініціаторів стратегічних змін, які суттєво впливають на зацікавлені сторони. Така людина є, зазвичай, акціонером, головою Спостережної ради чи Правління з досвідом роботи й розумінням проблем корпоративного управління.
Відповідальність, пов'язана з корпоративним управлінням, не є чітко визначеною у банках, на думку експертів МФК. Обов'язок підтримання ефективного функціонування корпоративного управління відведений голові Спостережної ради або Правління. Лише 12% банків мають Секретаря з корпоративного управління і ще 18% — планують запровадити його. Незначна кількість банків має комітет Спостережної ради, що відповідає за питання корпоративного управління.
Банки готові формалізувати принципи корпоративного управління. Та незначна їх кількість запровадила кодекс корпоративного управління. Банки не виділяють значних ресурсів для поліпшення корпоративного управління. Хоча і вважають недостатність досвіду та знань однією з головних перешкод у його поліпшенні.
Банки поступово рухаються до розмежування функцій та обов'язків між Спостережною радою та Правлінням. За оцінками експертів МФК, є тенденція до перетворення органів управління на справжні колективні органи з прийняття рішень і відповідальності. Вплив Спостережних рад і Правління на процес ухвалення рішень підвищується навіть у банках закритої форми власності чи в банках, де співвласник активно залучений до управління. Але визначення функціональної ролі Спостережної ради є проблематичним. У деяких банках рада не бере участі у формуванні стратегії розвитку чи існує формально. В інших вона невиправдано втручається в операційну діяльність. Лише у найбільш просунутих Спостережна рада відповідає за визначення місії банку та стратегії бізнесу. Деякі банки закритої форми власності не бачать різниці між зборами Спостережної ради й загальними зборами учасників.
Внутрішня структура спостережних рад лише умовно відповідає міжнародно визнаним положенням. Найкращі практики корпоративного управління рекомендують наявність 25%, або щонайменше трьох незалежних директорів у Спостережній раді. Однак 50% банків мають Спостережну раду, що складається лише з трьох чи чотирьох членів, і тільки 30% мають одного чи кількох незалежних директорів. Однак рівень незалежності або ступінь впливу таких директорів можна поставити під сумнів. Невеликий склад спостережних рад може пояснити відсутність спеціалізованих комітетів рад: 18% банків мають щонайменше один комітет Спостережної ради. Не ясно також, чи підпорядковуються такі комітети Спостережній раді, чи мають подвійне підпорядкування — Спостережній раді та Правлінню.
Банки мають недостатньо визначені зобов'язання щодо розкриття конфлікту інтересів. Більшість не зазначають у внутрішніх документах, що члени Спостережної ради зобов'язані повідомити про конфлікт інтересів. Лише 2% банків мають внутрішню процедуру оцінки роботи членів Спостережної ради. Це можна частково пояснити тим, що більшість банків не виплачують винагороди членам Ради за виконання функцій члена Спостережної ради. В деяких випадках співвласники безпосередньо призначають (та звільняють) членів Ради, що суперечить принципам прозорості процесу виборів. Невизначеність ролей і обов'язків Спостережної ради та її членів може бути причиною відсутності правильних методів оцінки роботи її членів.
Більшість банків, за оцінками експертів МФК, мають формалізований процес визначення й виборів членів Правління. У більшості випадків його члени висуваються значними акціонерами чи головою Правління, або членами Спостережної ради, а потім затверджуються нею. Правління відповідають за операційні й фінансові результати та певною мірою залучені до операційної діяльності. У більшості банків Правління є відповідальним за операційні результати і в багатьох банках збирається (принаймні раз на тиждень) для аналізу результатів діяльності. Правління також контролюють питання кредитного ризику та відповідність діяльності банків законодавству. В більшості банків Правління формують бізнес-стратегію, що інколи ґрунтується на загальних вказівках акціонерів або Спостережної ради. Правління, зазвичай, першими усвідомлюють потребу в формалізованій стратегії для поліпшення показників діяльності, є провідником у прийнятті рішень та знаряддям спілкування, оцінки діяльності між основними зацікавленими сторонами.

Довіряй, але перевіряй
Майже усі банки мають систему внутрішнього контролю. Однак у більшості вона є фрагментарною. Система контролю складається переважно з двох компонентів, як цього вимагає законодавство,— внутрішній аудит і ревізійна комісія. Роль внутрішнього контролю у більшості банків обмежується перевіркою повноти й точності фінінформації, дотримання законодавчих норм, внутрішньої документації та виконання процедури управління ризикам.
Внутрішній аудит не має чітко визначених ліній звітування. Більшість банків перебувають у процесі зміни ліній звітування від прямої звітності внутрішнього аудиту Правлінню чи його голові до звітності Спостережній раді, як цього недавно почало вимагати банківське законодавство. У більшості випадків внутрішній аудит має подвійні обов'язки щодо звітності — робочі плани встановлюються та змінюються як Правлінням, так і Спостережною радою, але обидва органи управління отримують від внутрішніх аудиторів звіти.
Банки не надають достатньо уваги оцінці практик корпоративного управління своїх корпоративних клієнтів. У більшості випадків вона оцінюється лише з юридичної точки зору (наприклад, перевірка легітимності довіреностей). Більшість банків підтвердили: фіноперації з основними акціонерами, членами Спостережної ради і вищим керівництвом, а також із позичальниками, пов'язаними з вищезгаданими сторонами, не заборонені внутрішніми процедурами і в деяких випадках становлять більше половини діяльності банку. Чимало банків перебувають у процесі зменшення частки операцій з пов'язаними особами за допомогою встановлення відносного обмеження кількості таких операцій або загальної максимальної суми за такими операціями.

Олена КОСЕНКО
також у паперовій версії читайте:

назад »»»